Η ιστορία που παραθέτω είναι πραγματική. Συνέβη το έτος που μας πέρασε σε μια μικρή ελληνική εταιρεία που αποφάσισε να αναδειχθεί σε σοβαρό παγκόσμιο παίκτη, έχοντας ένα εξαιρετικό και φτηνό προϊόν μετά απο δουλειά εικοσαετίας. Έπειτα από αρκετά συμβούλια κάλεσε και ακριβοπλήρωσε μια ομάδα ελεγκτών-μηχανικών απο την Γερμανία. Οι Γερμανοί είχαν όλα τα απαραίτητα προσόντα να είναι Chief Executive Officers (CEOs) οπουδήποτε – η πολυεθνική που τους παρείχε τους πλήρωνε και τους φερόταν ανάλογα. Όταν έφτασαν, για περίπου δύο εβδομάδες πέρασαν σουρωτήρι την εταιρία. Δεν υπήρχε κάτι που δεν είδαν ή δεν κατάλαβαν. Ήταν εξπέρ και είχαν τις γνώσεις και την αντίληψη να βρουν το μικρότερο λάθος σε οποιαδήποτε ενέργεια. Στο τέλος κάλεσαν την διοίκηση και τους διευθυντές σε μια συνάντηση: τρεις ώρες μετά οι Έλληνες βγήκαν απο την αίθουσα «σπασμένοι». Οι Γερμανοί τους είχαν αποδείξει ότι παρ’ όλη την επιτυχία, είχαν νοοτροπία και πρακτικές μη-ευρωπαϊκών στάνταρντ. Ήταν θέμα χρόνου να φτάσουν σε ένα αδιέξοδο όπου ο φόρτος θα ξεπερνούσε την παραγωγή. Από την άλλη εξέθεσαν τις ιδέες, τις adhoc λύσεις και την αφοσίωση των εργαζομένων. Δεν είχαν παρόμοιο παράδειγμα είπαν απο το εξωτερικό – ήταν φανερό ότι εκεί ήταν η λύση. Ανανέωσαν το συμβούλιο για την επόμενη ημέρα όπου και παρείχαν λύσεις. Λύσεις για όλα, με μεθοδολογία παρακολούθησης των αποτελεσμάτων. Ο ιδιοκτήτης αποφάσισε να τους ακούσει – γι αυτό τους είχε πληρώσει. Προσλήψεις για ανώτατα στελέχη, αναδιοργανώσεις τμημάτων, δημιουργία τμήματος ποιότητας και εσωτερικής αξιολόγησης κτλ κτλ έγιναν σε λιγότερο απο τρεις μήνες. Δεν έγινε καμία αύξηση, αν και ο αυξημένος φόρτος καλύφθηκε εν μέρει με ορισμένα έμπειρα, αλλά και αρκετά στελέχη κατευθείαν από τα προγράμματα απόκτησης εμπειρίας του ΟΑΕΔ. Έξι μήνες μετά η εταιρία έβγαζε φωτιές και 14 νέα συμβόλαια έκλεισαν σε χρόνο dt. Με νέο αναβαθμισμένο προϊόν, δομή, και τεχνογνωσία τρόπου εργασίας η εταιρία είχε εξασφαλίσει τον μέλλον 250 ανθρώπων.
Εκεί άρχισε το κακό. Οι «παλιοί» επαναστάτησαν. Αυτοί που είχαν προσληφθεί προ εικοσαετίας και
κατείχαν θέσεις ισχύος διαπίστωσαν ότι οι νεαρότεροι είχαν μπει επικίνδυνα στο παιχνίδι. Αλλού ίσως να τους έβλεπαν σαν παιδιά τους, να άνοιγαν νέα τμήματα σε άλλες χώρες κτλ. Αντιθέτως, τρόμαξαν για τις θέσεις τους. Η γκρίνια άρχισε με παράλογες απαιτήσεις και με σπρώξιμο email στην διοίκηση για ψύλλου πήδημα. Συμβούλια, συναντήσεις και απαιτήσεις χωρίς νόημα άρχισαν να βαραίνουν το ωράριο και την διάθεση. Τα μπόνους-αυξήσεις φυσικά μπήκαν στις «σωστές» τσέπες με την σύμφωνη γνώμη του βοηθού CEO, παλιάς καραβάνας της εταιρίας, ο οποίος ανήγγειλε στο προσωπικό ότι «λόγω της οικονομικής κρίσης να είστε τυχεροί που δεν έγιναν και μειώσεις»- παρ όλη την κερδοφορία και το αποθεματικό.
Ο νέος CEO με 14 χρόνια Αμερική άργησε να πάρει γραμμή. Δεν τον κατέτρεχε το βαλκανικό σύνδρομο ζηλοφθονίας και κατωτερότητας. Για αυτόν ο τριαντάρης με μάστερ απο το LSE άξιζε περισσότερο απο τον πενηντάρη, πρώην λογιστή, διευθυντή του οικονομικού. Όταν τους σήκωνε όρθιους για να ακούσει τις απόψεις τους μπροστά στις ομάδες τους δεν κατάλαβε ότι είχε βάλει το πρώτο λιθαράκι στην απόλυσή του. Ο CEO είχε αξία στην εταιρία, αλλά ο κουμπάρος και κολλητός επί 20ετίας του ιδιοκτήτη είχε βάρος, ας πούμε, διαφορετικό. Ο ιδιοκτήτης άρχισε να στραβώνει απο τα σχόλια και την μουρμούρα. Έπρεπε να βρει λύση. Και η οικογένεια – ακόμη και ο κουμπάρος – έρχεται πρώτη.
Οι υπάλληλοι δεν είχαν ιδέα μέχρι που άκουσαν την πρώτη απόλυση πρόσφατου και έμπειρου στελέχους, που σε άλλη εταιρία θα ήταν προ καιρού τμηματάρχης με διπλό μισθό. Απολύσεις και υποβαθμίσεις πήραν φωτιά. Ο CEO υποβαθμίστηκε σε γενικό σύμβουλο, και τον επόμενο μήνα πήρε τα πράγματά του στο χέρι. Η Παρασκευή, άλλοτε η αγαπημένη μέρα των υπαλλήλων, κατάντησε εφιάλτης με τις κλήσεις στο γραφείο της προϊσταμένης προσωπικού, 15 λεπτά πριν την λήξη του ωραρίου. Η εταιρία μαράζωσε και η φυγή έγινε μαζική. Δεν γνωρίζω παραπέρα, εκτός από ότι λόγω καθυστέρησης παράδοσης και παράδοσης ελαττωματικών προϊόντων έχασαν 3 συμβόλαια πληρώνοντας και ποινικές ρήτρες από πάνω. Ελληνική πραγματικότητα ή παγκόσμιο χάλι; Δεν γνωρίζω. Το μόνο θετικό σε αυτό το δύσκολο έτος ήταν η γερμανική επίσκεψη, που ενώ αρχικά ήρθε σαν βαριοπούλα, παρέμεινε -τουλάχιστον στη συνείδηση των άξιων στελεχών της εταιρείας- ως ένα άγνωστο, αλλά πανίσχυρο εργαλείο.
Η ιστορία έχει λόγο παράθεσης για το κενό που παρουσιάζει το ελληνικό δημόσιο -ειδικά στο κομμάτι που ονομάζεται Ελληνικός Στρατός- στο θέμα του αυτοελέγχου. Γνωρίζω για τους Επιθεωρητές απο πρώτο χέρι. Ήμουν εκεί στην φαρσοκωμωδία που ονομάζεται επιθεώρηση μονάδας, ήμουν και στην μετέπειτα φιέστα στην Λέσχη Αξιωματικών για τα μπράβο. Η παρέα μου, μια ολιγομελής ομάδα χαμηλών έφεδρων στελεχών, άτομα με εμπειρία σε ενδελεχείς επαγγελματικούς ελέγχους, εκτενείς ημερήσιες αναφορές, στόχους εξαμήνων και αξιολογήσεις και επανελέγχους έψαχνε τους λόγους των συγχαρητηρίων.
Έχω απορίες 10 και πλέον έτη μετά:
- Ο ΕΣ γνωρίζει την διαφορά επιθεώρησης και αξιολόγησης;Η αξιολόγηση ενός στρατιωτικού οργανισμού είναι επιστήμη, είναι λειτούργημα, είναι τέχνη. Ας κάνουμε το βήμα επιτέλους να θέσουμε ένα πρότυπο λειτουργίας προς αυτή την κατεύθυνση.
- Ποιος καλεί στελέχη απο ΕΠΟΠ μέχρι Αντιστράτηγους και τους αξιολογεί δίνοντάς τους συμβουλές και επαγγελματικές κατευθύνσεις; Ποιος κάνει τις κλήσεις, με ποια εκπαίδευση και ποια εμπειρία;
- Έχει έρθει ποτέ μαζικά ομάδα απο το εξωτερικό πχ απο το Σώμα Πεζοναυτών των ΗΠΑ να περάσει μια βόλτα απο Πεζικό, την ΣΣΕ, να δει την μεθοδολογία εργασίας, τις προαγωγές κτλ;
- Ποιος καθορίζει και πώς, το ποιος αξίζει, ποιος δεν αξίζει, ποιος κάνει για ένα βαθμό πάνω και αν χρειάζεται ποια θα είναι τα πατήματα του;
- Η οικογένεια αυτή του ΕΣ – ίσως και του ΠΝ και της ΠΑ – που έχει ρόλο να φυλάει όλες τις οικογένειες σε αυτή την χώρα, με ποιο τρόπο διαπαιδαγωγεί και ελέγχει τα μέλη της;
- Πώς γίνεται καλύτερος κάποιος όταν δεν ξέρει το τρόπο; Για να γίνει κάποιος καλύτερος, όταν δεν ξέρει τι και πώς είναι να είσαι καλύτερος, μία είναι η λύση – ειδικά σε περιβάλλον ειρήνης: αξιολόγηση. Αν δεν έχει τεχνογνωσία την αγοράζει.
- Αυτή η Διακλαδική Διοίκηση Δόγματος και εκπαίδευσης που ιδρύθηκε σε παράδειγμα της Τουρκικής και αυτής σε παράδειγμα της Αμερικανικής λειτουργεί;
- Κατάλαβε κανένας ποτέ πώς η TRADOC (TRAining and DOctrine Command) του Αμερικανικού Στρατού άλλαξε έναν στρατό αλά ελληνικά από το χάος του Βιετνάμ στο διαμάντι της «Καταιγίδας της Ερήμου»; Παρακολούθησε κάποιος τις διαδικασίες προαγωγής, αποστρατείας, εκπαίδευσης, λειτουργίας, καταγραφής, ελέγχου; Παρακολούθησε κανείς τα κέντρα εκπαίδευσης διπλής και μονής ενέργειας; Την διαδικασία παραγωγής αξιωματικών απο φοιτητές και υπαξιωματικούς; Παρακολούθησε κανείς την διαδικασία χτισίματος των θεμελίων που λέγονται υπαξιωματικοί καριέρας;
Τελειώνω με τα εξής τα οποία έχω αναφέρει ξανά στο παρελθόν.
Μετά την επιχείρηση FOCUS, στην οποία το Ισραήλ νίκησε σε 6 ημέρες τρία κράτη, ο πλανήτης έψαχνε να βρει το μυστικό. Όταν ρωτήθηκε ένας πιλότος σε μια συνέντευξη δεκαετίες μετά, ποιο ήταν το ατού της Αεροπορίας, απάντησε ο Βάησμαν, ο πρώην αρχηγός της. Ο δημοσιογράφος ρώτησε αν ήταν για τα Mirage ΙΙΙCJ, τότε τα καλύτερα αεροσκάφη στον κόσμο, που ο Βάησμαν είχε κινήσει ουρανό και γη για να φέρει. Ο πιλότος απάντησε, όχι. Ο Βάησμαν, είπε, πως είχε θέσει στις μονάδες πρότυπο αξιολόγησης. Στο τέλος της ημέρας απο σμηναγό μέχρι νέο πιλότο, άπαντες όρθιοι μπροστά σε πίνακα και στους ομοίους τους μπροστά, εξηγούσαν τα λάθη που έκαναν αυτοεξευτελιζόμενοι.
Όταν η TRADOC έφτιαξε το πρώτο κέντρο διπλής ενέργειας στην έρημο Μοχάβε κάθε μέρα και για μήνες έπεφτε ξύλο ανάμεσα στους ασκούμενους, αλλά με τους επιθεωρητές-παρατηρητές-αξιολογητές. Πολλές μελανιές και έτη αργότερα, μια ΕΑΝ στο Ιράκ, πέρασε μέσα απο τα μια ΤΘΜ, βετεράνο 8ετούς πολέμου, μαχόμενη με ελάχιστες απώλειες αφήνοντας κουφάρια στο διάβα της.
Θέλετε στρατό κύριοι; Αξιολόγηση.
e-amyna.com
Μοιραστείτε
Η ΣΕΛΙΔΑ ΜΑΣ ΣΤΟ FACEBOOK
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου